Sucessão familiar

Quando e como fazer

 

A maior parte do setor supermercadista é formado por empresas familiares. São diversos formatos de loja e variados tamanhos de negócios, mas com uma base estruturada na família. Mesmo com a grande profissionalização dessas redes com o passar do tempo, a hora de passar o bastão para os sucessores pode se tornar um momento mais complicado do que se pensa. Existem muitos fatores envolvidos para uma sucessão dar certo e não é à toa que existem diversas empresas que acabaram após serem passadas para as mãos dos herdeiros.

Para que isso não ocorra, a Supermix conversou com supermercadistas que passaram ou estão passando pelo processo e com o especialista na área, Eduardo J Valerio – consultor, presidente do Conselho de Administração do Grupo JValerio / GoNext, além de ser conselheiro e presidente de conselhos de empresas de diversos setores.

 

Quais os principais riscos para uma empresa familiar?

Podemos citar que, dos muitos desafios que circundam uma empresa familiar, três são os mais impactantes e, se não cuidados, poderão causar grandes danos. São eles:

  1. A sucessão:

Quando falamos de sucessão, no ambiente de uma empresa familiar, abordamos a sucessão na gestão da empresa (que é a parte mais visível), sucessão patrimonial e sucessão familiar. Importante é desenvolver uma estratégia para cada uma destas dimensões da sucessão. Muitas vezes, estes processos sucessórios caminham de forma paralela, possibilitando aos familiares envolvidos novas perspectivas no seu desenvolvimento bem como alternativas para a empresa.

  1. A Governança Corporativa:

Quando citamos a Governança Corporativa alertamos para a necessidade de estruturar os principais fóruns de decisão dentro da empresa e da família. Há várias maneiras de efetivar essa estruturação, mas é imperativo que a empresa institua o seu conselho de administração com responsabilidades diferentes e complementares às da diretoria da empresa;

  1. Falta de Planejamento Estratégico:

Mesmo diante de cenários conturbados onde a previsibilidade está cada vez menor, uma empresa deve estabelecer seus objetivos de médio e longo prazos e derivados destes objetivos estabelecer metas críveis e sobretudo sistema consistente de acompanhamento de resultados.

 

Qual o momento certo de começar a pensar a sucessão da empresa?

O melhor momento para iniciar a estruturação da Sucessão é quando a empresa completa o seu primeiro ciclo de planejamento estratégico. Na maioria das empresas, o seu grande desafio está na atração e retenção de talentos, portanto a sucessão, não apenas para os familiares, mas também para as demais posições na empresa. Pensar na sucessão é prioritário na agenda dos proprietários e diretores das empresas.

 

Como deve ser iniciada a sucessão? É preciso buscar consultoria?

Recomendamos que a condução de um processo sucessório deva ser patrocinado pelos proprietários da empresa e que seja conduzido por empresas especializadas neste tema. Outro aspecto de grande importância está relacionado ao processo de acompanhamento do projeto de sucessão. Este acompanhamento deverá ser feito, preferencialmente, pelo Conselho de Administração da empresa.

 

Como deve ser conduzida a sucessão de uma empresa?

O processo sucessório deve ser conduzido obedecendo as seguintes etapas:

  1. Preparar a família;
  2. Preparar o(s) sucedido(s);
  3. Preparar a gestão (gestores e demais líderes envolvidos);
  4. Preparar os demais stakeholders;

 

Poderia dar algumas dicas para a criação de um plano sucessório?

Cada etapa do processo sucessório conforme citado acima deve estar perfeitamente em linha com o plano estratégico da empresa bem como as aspirações da família. Devemos sempre lembrar que a sucessão é um processo longo e deve ser acompanhado de forma isenta pelo conselho de administração da empresa.

 

Teria algumas recomendações para que a sucessão seja bem-sucedida?

Um dos principais erros cometidos pelas empresas familiares quando abordam o processo sucessório é não adotar as seguintes medidas:

A – Não ter um planejamento estratégico definido

A falta do planejamento estratégico faz com que a empresa não tenha definidas as competências essenciais para cumprir os seus principais objetivos de crescimento. Esta falta de definição impacta no item B abaixo:

B – Falta da definição das competências implica em avaliações equivocadas do potencial dos sucessores

Explico: quando um processo de sucessão é iniciado, deve-se observar quais são os principais desafios da empresa (Estratégia), desafios do Cargo (Competências técnicas) e os desafios do ocupante deste cargo (Competências pessoais também conhecidas como soft skills).

C – Falta de um processo técnico de avaliação do potencial dos sucessores à luz das competências alocadas no item B acima

Este processo de avaliação de potencial obrigatoriamente deverá ser feito por empresa ou profissional especializado neste tipo de trabalho. É imperativo também que haja total envolvimento do Conselho de Administração durante todo o processo. A combinação da avaliação técnica e acompanhamento profissional do Conselho de Administração darão a independência e a qualidade técnica necessária para que o processo sucessório siga a trajetória da forma correta, evitando assim desgastes familiares, assim como equívocos na hora de escolher os sucessores.

 

Quais os principais erros cometidos por uma empresa familiar na sucessão?

Não é raro nos processos sucessórios não ter, dentro da empresa e da família, sucessores prontos para assumir o desafio. Neste momento recomenda-se muito que seja contratado profissional de mercado cujo projeto, além dos desafios inerentes ao cargo que assumirá, também contribua no processo da sua sucessão, identificando, desenvolvendo e acompanhando todo o processo sob a supervisão do Conselho de Administração. Estes profissionais são contratados especificamente para este projeto.

 

Quando se faz necessário contratar um executivo fora do núcleo familiar para realizar a gestão?

Qualquer herdeiro de uma empresa de gestão familiar deve primeiramente entender a multiplicidade de papéis que os envolvem. Papel de filhos, herdeiros do patrimônio e herdeiros na gestão da empresa. Para cada um destes papéis há um conjunto específico de competências essenciais. Portanto, o primeiro passo para a preparação é conhecer estas dimensões da Governança Corporativa numa empresa de controle familiar. Este conhecimento se dá através de cursos, seminários e simpósios específicos sobre o tema. Após este entendimento é recomendável que o herdeiro seja submetido a uma avaliação do seu potencial como gestor, como sócio e como eventual conselheiro. Esta avaliação traz, de forma técnica, quais são as melhores avenidas para o desenvolvimento deste herdeiro bem como quais os ajustes necessários a serem feitos conforme a opção a ser adotada.

 

Como capacitar os herdeiros?

A Governança de uma empresa de controle familiar tem vários desafios, pois administra muitas vezes interesses conflitantes. Além dos conflitos familiares naturais onde as relações entre pais, filhos, primos, tios, etc. muitas vezes se confundem no âmbito empresarial, há também a dinâmica de cada núcleo familiar. Esta dinâmica tem a ver com as aspirações de cada família e seus membros, sejam nos aspectos financeiros, patrimoniais e pessoais. Novamente, aqui a recomendação é profissionalizar estas relações. Não quer dizer que isso implique na saída dos familiares da gestão, mas sim adotar práticas de governança que mitiguem estes conflitos inerentes às relações familiares no âmbito da empresa. Muitas vezes não é possível atender ao mesmo tempo todos os interesses familiares, entretanto, quando há um alinhamento sobre o que de fato é relevante para a empresa e que gere os menores desgastes para os familiares, a Governança ficará fortalecida assim como todos os envolvidos.

 

Como conciliar os interesses pessoais com o do negócio?

Processos sucessórios, acima de tudo, são cercados de expectativas. Expectativas dos familiares quanto a ter um herdeiro no processo sucessório, expectativa quanto ao crescimento financeiro e patrimonial, também expectativas dos funcionários e assim por diante.

Novamente, aqui relembramos que todos os stakeholders devem ser preparados para o processo sucessório. Esta prestação parte do alinhamento quanto a estratégia de negócio da empresa (crescimento, lucratividade, inovação, riscos, etc); com base neste alinhamento também deve ser estruturada a Governança Corporativa mais bem adequada para atender esta estratégia. Dentro do que chamamos de Governança, está também a definição do Acordo Familiar/ Societário definindo as regras para as relações não apenas da sucessão, mas também das demais relações entre sócios, familiares e gestores. E para cuidar da correta implementação destas regras e definir o fórum adequado, na maioria das vezes, é o Conselho de Administração e o Conselho de Família / sócios. Os conflitos não deixarão de existir (inclusive alguns são bem-vindos até para provocar o repensar de determinadas situações). O que diferencia é que quando há uma Governança implantada e atuante, estes conflitos serão melhor administrados e até podem impulsionar o desenvolvimento da empresa e dos familiares envolvidos.

 

Cases de supermercadistas

O CEO do Jacomar, Harri Pankratz, contou como está sendo realizado o processo sucessório na empresa, quais as principais dificuldades e como estão conseguindo enfrentá-las.

 

Quando a empresa começou a pensar na sucessão?

Começou em 2020. O assessment foi feito em meados de junho, mas não sei ao certo quando foi tomada essa decisão.

 

Como está sendo realizado o processo de sucessão?

O processo está sendo realizado por meio do programa de desenvolvimento individual, com mentorias com diretores, workshops de soft skills, treinamento on the job nos setores da empresa e acompanhamento com psicologia.

 

Foi procurado por consultoria externa?

Sim.

 

Quais foram as principais dificuldades enfrentadas?

Das dificuldades encontradas na sucessão podemos citar: estabelecimento das regras para o processo, gestão das expectativas das gerações envolvidas e definição de quais habilidades e conhecimentos são esperados do sucessor.

 

Como venceu ou está vencendo essas dificuldades?

As regras para o processo estão sendo definidas juntamente com a consultoria de governança e também com a consultoria que está realizando o PDI. A gestão das expectativas ainda tem sido um desafio, pois exige muito tempo de conversa e alinhamento entre as partes. Com o auxílio da consultoria externa, tem-se identificado qualidades nos sucessores e possíveis futuros papéis para os mesmos.

Fonte: Revista Supermix